Invitado por Mariano Iriarte, de Incress, he tenido la oportunidad de escuchar en el Instituto de Máquina Herramienta de Elgóibar la experiencia de Alcorta Forging Group, empresa que este año ha cumplido nada menos que 100 años de existencia, de la mano de su director general Lorenzo Mendieta.

Reconozco que cuando recibí la invitación de Mariano en que me hablaba de la importancia de lograr valores compartidos, tuve cierta desconfianza en cuanto que este tipo de temas, muy voluntariosos a veces, resultan muy difíciles de concretar en la experiencia empresarial.

Sin embargo, a medida que los diferentes ponentes iban desgranando el concepto me fui encontrando cada vez más a gusto e identificado con su propuesta.

En primer lugar Juan Ángel Balbás, gerente de Debegesa, expuso el proyecto Gure Balioak que pretenden extenderlo a todo el Bajo Deba,  en el que tradujo a versión empresarial la importancia de interiorizar ciertos valores “Si un valor no provoca un crecimiento personal o empresarial, entonces no es valor”.

Le siguió Mariano Iriarte, que con su impresionante capacidad de abstracción y teorización nos ayudó a visualizar cómo partiendo de un concepto abstracto, este puede plasmarse en realidad práctica. Primero descubrir el concepto abstracto, después traducirlo a reglas de comportamiento.

Una vez explicada la forma de traducir el concepto a reglas, Lorenzo Mendieta expuso el proyecto llevado a cabo en Alcorta, en el que Mariano actuó de consultor.

Alcorta es un empresa de forja, sector maduro donde los haya, que tras haber estado en manos de la familia fundadora, fue vendida a una empresa familiar alemana, que a su vez la transfirió a una multinacional, hasta que esta la consideró no estratégica y fue vendida nuevamente a una serie de socios locales y socios trabajadores.

Comentó que comenzaron a preocuparse por mejorar sus procesos, tenían claro que no podían competir con forjas de países con mano de obra infinitamente más barata, por lo que optaron por automatizar-robotizar la fabricación y optimizar los procesos.

Con esta vía de inversiones y mejora en marcha,  Mariano les habló de la importancia de los valores, idea a la que paulatinamente fueron acercándose.  Pero, ¿cómo hacer entender qué era un valor a un forjador?  Había que dar con un método, tras una laborioso esfuerzo dieron con la clave:  “vamos a pensar en un compañero que es o ha sido referente, qué cosas hacía y por qué le consideráis que puede ser un modelo” con éste  sencillo ejercicio fueron definiendo sus valores.

Y entre ellos eligieron uno, que en un principio no les salió, pero una vez definido en un posterior intento, les resultó trascendental: la fiabilidad.

A partir de identificarlo, todo el conjunto de empleados de Alcorta, pasó por una serie de etapas que les llevó a definir el ciclo del compromiso: definir la necesidad (qué, para qué, para cuándo), evaluar los medios, establecer el compromiso ajustado a lo que se puede cumplir, validar el mismo, ejecutarlo (si sé que no voy a cumplir, aviso;  si hay problemas, aviso y replanteo) y por último evaluar.

Todo ello partiendo de personas referentes, estableciendo rutinas, adoptando un lenguaje común como “esto para qué”, “levanta la mano”, aplicando el método y perfilando unos indicadores. Y todo ello con comunicación fluida diaria, mucha comunicación a través de e-mail, plasmas, etc.

Fueron muchos más los conceptos tratados, pero me quedé con una idea:  el sacrificio cumbre de una empresa es identificarse preferentemente con un concepto, venga de la estrategia, venga del posicionamiento,  venga de la comunicación, venga de los valores. Un sólo concepto, que naturalmente precisa trabajarlo y desarrollarlo en profundidad. Todo ello con mucha comunicación, tanto interna como externa, por supuesto.

Hoy Alcorta se ha convertido en un grupo con plantas en Sudáfrica y Chequia, que compite con sólidas multinacionales. Un caso de éxito trabajado desde los valores.

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Poder labrarse una sólida imagen de marca, generar una predisposición positiva por parte de los clientes y en definitiva, mejorar nuestra reputación, se ha convertido  en el principal objetivo de todo responsable de comunicación en cualquier tipo de organización.

Por esta razón, podemos decir que el binomio Reputación-Comunicación adquiere mayor relevancia que nunca y que saber gestionarlo de manera adecuada puede marcar las diferencias frente a la competencia, en el competitivo mercado actual.

Partiendo de esta premisa, podemos afirmar que hoy en día nadie pone en duda (o no debería al menos) el valor estratégico de la comunicación en una organización o empresa.

El Diagnóstico de Comunicación

Este contexto nos exige estar al corriente de las tendencias que surgen en el mercado y saber detectar y aprovechar esas nuevas oportunidades que se nos brindan. Esto es, estar siempre en la cresta de ola.

Para ello, resulta imprescindible comenzar por conocer cuáles son nuestras señas de identidad y en definitiva, tratar de identificar y potenciar aquellos atributos propios que nos hacen diferentes, y que procuraremos transmitir al mercado con el fin de posicionarnos.

En este proceso, nos resultará fundamental realizar un análisis previo que nos ayude a establecer:

• cuál es el punto de partida
• cuál es el contexto en el que debemos desenvolvernos
• a qué tipo de clientes debemos dirigirnos
• qué tipos de canales o soportes serán los más adecuados
• etc.

Las respuestas a estas preguntas son las que nos proporcionarán esa base sólida sobre la que construiremos a lo largo del tiempo nuestra reputación, ayudándonos a encauzar nuestra actividad comunicativa de manera más efectiva y optimizando los recursos que destinamos a la consecución de ese objetivo.

Todo esto nos facilitará el camino hacia el éxito o dicho de otra manera, nos posibilitará coger la ola y no quedarnos atrás.

¿Cuál es la situación comunicativa actual de mi empresa?

La mayoría somos conscientes de la necesidad de llevar a cabo cierto ejercicio de análisis o reflexión, y comprendemos los beneficios que éste puede aportarnos a largo plazo. Lamentablemente, tal y como sucede con muchas otras cosas en esta vida, no disponemos ni de tiempo ni de recursos suficientes para poder realizarlo de manera adecuada. ¿Qué podemos hacer entonces?

Tratando de dar respuesta a esas inquietudes que muchos responsables de comunicación podéis tener, en Verbax hemos desarrollado una sencilla aplicación informática que pretende daros algunas pistas sobre la situación comunicativa actual de vuestras organizaciones.

Se trata de una herramienta online de autoanálisis, mediante la cual obtendréis una breve descripción de las características propias de la labor comunicativa que desarrolláis.

Para poder realizar ese básico análisis preliminar, no tenéis más que acceder a nuestra página web y responder en pocos minutos, de manera confidencial y sin ningún compromiso, a una serie de preguntas sobre los distintos aspectos que condicionan la política comunicativa de vuestras organizaciones.

Os invitamos a todos a probar este servicio y esperamos que pueda serviros de guía para vuestras futuras acciones.

No perdáis la ocasión, coged la ola a tiempo y no esperéis a que la corriente os arrastre.

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Según he podido leer a Pedro Gorospe en el artículo titulado “La marca Euskadi tiene vía libre”, publicado en “El País” de 23 de octubre en relación a este viaje, “la marca Euskadi, como referente de productos de calidad y de buen hacer, ya estaba en avanzado proceso de desarrollo” y “el final de ETA deja vía libre a que todas las empresas puedan vincularse a Euskadi sin temor a la influencia negativa que provocaba la identificación histórica entre los actos de la banda terrorista y la comunidad que los sufría”.

Efectivamente en Euskadi se han producido dos hechos relevantes que inciden directamente en la marca país en el “place branding” de Euskadi.

Uno corresponde, sin duda, al fin de ETA. Todavía es temprano para conocer la influencia a nivel de imagen que este hecho va a tener, pero espero que al menos todos los imputs negativos que se derivaban de las actuaciones de ETA vayan descendiendo, a la vez que va a permitir que se expongan ideas con mayor tranquilidad y que se pueda discutir con naturalidad y templanza.

El otro hecho, el del verdadero calado, que no tiene un momento concreto como el anterior, no es otro que el de la consistencia del País que, con criterio y buen hacer continuado, ha conseguido que se vaya forjando una imagen de Euskadi más reputada. Entre estos argumentos se encuentran temas como  -La reconversión del País, tema que ha pasado a estudiarse en universidades de primer nivel,  -la regeneración urbana, el efecto Guggenheim y la transformación de Bilbao ocupan un lugar en el mundo (no me olvido de las capitalidades europeas de Donosti y Vitoria), -el que en renta per cápita nos encontramos entre las primeras posiciones de las regiones europeas,  y el que -el tejido empresarial  vaya sobreviviendo e innovando con lucha e imaginación en un entorno incierto.

El País y las empresas precisan sin duda de una buena imagen exterior concretada en la marca país. Una buena marca país ayuda a la imagen exterior de sus empresas, a la vez que sus empresas ayudan a conseguir una imagen país. El hecho de que las noticias generadas por la actividad de ETA retraían a muchas empresas a identificarse como vascas va a ir desvaneciéndose. Pero ahora parece que el País Vasco está de moda.

Y es este estar de moda lo que debe preocuparnos, porque la moda es efímera mientras que la reputación es consistente. Y es        que una mejora de 5 puntos en reputación, tal y como escribí en este mismo blog en la entrada “Cinco enseñanzas del Estudio de Reputation  Institute”, hace que se incremente un 8,5% la recomendación de la empresa por parte de los grupos de interés.

Para ello propongo partir de la propia base, comenzar a hablar abiertamente del tema y contrastarlo con naturalidad en, al menos, dos grandes ámbitos.

- Profundizar en nuestra identidad.

En el artículo de El País citado pone en boca de uno de los máximos responsable de la política industrial vasca que “Todo esto nos viene a enseñar que la identidad no es la marca, la identidad no es el elemento de competitividad; el compromiso de las empresas, de las personas y de las instituciones con Euskadi lo es. Nuestra marca es que hacemos las cosas bien”, a lo que añade la opinión de otro profesional “El made in Euskadi se asocia a soluciones, a resolver problemas que tienen las ciudades o industrias”. Muy bien, todo puede ser, excepto que para que haya marca hace falta identidad y descubrirla nos corresponde.

Los que trabajamos en comunicación, sabemos que sin identidad ninguna empresa logra un posición a largo plazo. ¿Por qué no consensuar algo más la identidad? Si el Made in Germany se asocia a solidez, robustez y fiabilidad, en Euskadi todavía no sabemos muy bien a qué atenernos. Además, cuando hablamos de empresa se nos olvida que también existen otros flancos como el cultural, el deportivo o el gastronómico, el conjunto de ideas es el que nos puede ayudar a definir esa identidad que el País precisa.

Lo que sí parece, es que hay madera para tenerla porque como muy bien dice el gran trompetista de jazz Wynton Marsalis “El ADN de Euskadi es especial”.

-Profundizar en nuestros elementos básicos.

Tal y como expuse en otro artículo de este blog titulado “el place branding del País Vasco”, el país todavía tiene problemas básicos que resolver. El más básico es del mismo nombre. Hoy mismo, buscando una estadística, me he vuelto mico tratando de encontrar nuestro país, al fin he descubierto que somos CAPV. ¿En qué quedamos?, ¿Cómo nos llamamos? ¿País Vasco, Euskadi, Vasconia, CAPV, Euskal-Herria?. ¿Va ser diferente en cada idioma?

Y creo además, que es un buen momento para replantearnos otra serie de cuestiones, como son los símbolos, que por más que nos pese, no están muy a la altura del momento.

Si añadimos que nuestra empresas se está salvando por su capacidad de llegar a mercados exteriores, parece un momento óptimo para avanzar en la definición del Made in Euskadi.

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Orain 24 bat urte dela hasi nintzen komunikazio inguruko aholkulari  lanetan, nire kabuz. Agentzia muntatzen nenbilela lagun batek aholkatu zidan ordenagailu arrunta erosi gabe Macintosh-a erosteko. Eta, taldea osatu behar genuenez, bi hartu genituen laser inprimagailu batekin batera.

Sasoi artan  fotolitoak egiten ziren agentzietan, zelakoa den gauzen eboluzioa!  Fotolitoak egiteari aspaldi utzi zitzaion eta gaur ia zeharo desagertu den sektore oso bat  da berau.

Horretarako laserrean inprimatzen genituen testuak lehenago. Arazoa zen, laser inprimagailuak letrei itzal antzeko bat uzten ziela eta ezin zitezkeen fotolitoak zuzenean egin. Guk egiten genuena zen, inprimatu tamaina handiagoan eta gero fotolitoak egiteko makinan txikitu (fotolitoak egiteko makinak gela ilun bat eskatzen zuen beretzako bakarrik).

Taktika honek izugarrizko azkartasuna ematen zigun eta beste agentziekin konparaturik malgutasun handia geneukan. Gainera orduko Macintoshak hamalau letra tipo inguru ekartzen zituen aurre-instalaturik, bakoitzak nahi zuen tamainan diseinatu zezakeelarik.

Gaur ezin sinestekoa da esaten dudana, baina hala zen. Letra desberdinak erosi egiten ziren, eta letra tipo bakoitzeko tamaina bakoitzeko “kalkamonia” batzuk (“Letraset” markakoak gehienak) banan-banan pegatzen ziren paper zuriaren gainean. Gainera guzti hauek armairu berezi batzuetan egoten ziren eta jakina, horrek izugarrizko inbertsioa eskatzen zuen.. Garai hartan, zazpi letra tipo eta bakoitzeko zazpi tamaina zituenak,  hornikuntza ona zeukala esan zezakeen.

Ba horrela, gure Macintosh-a erosi berritan joan ginen Fagor-eko publizitate sailera eta bertan egin ziguten galdera bat izan zen “zenbat letra tipo geneuzkan eta zein tamainatakoak”. Egia esan guk ez genuen horrelakorik aldez aurretik sekula pentsatu eta kalkulatzen hasi nintzenean… hamalau letra tipo eta bakoitzetik  gura beste tamaina… esan nion laurehun bat letra tipo geneuzkala. Eta orduan jasotako erantzuna: “baina mutilak Fagorrek be ez zeukak hainbeste eta agentzia multinazionalek ere ez,  zenbat inbertitu duzue ba! Zuek beste guztiok baina diru gehiago duzue, hala?!”.

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Para ello existe una herramienta básica que, a través de un profundo anális, aporta luz y ayuda a tomar decisiones correctas: el Diagnóstico de comunicación. Mediante el mismo no solo conoceremos las fortalezas y debilidades de la corporación en el campo de la comunicación, sino que, además, saldrán a relucir aspectos relevantes de aplicación directa relacionados con la gestión de la organización.

Así, el diagnóstico le permite:

• descubrir si su comunicación se alinea con su estrategia
• saber si su comunicación y su identidad son comprendidas por los stakehoders
• conocer la coherencia de su comunicación con el propio ser (la propia esencia y hacer) de la empresa
• identificar sus atributos principales de comunicación
• contrastar sus necesidades de comunicación
• verificar si los medios y canales utilizados son los correctos
• valorar  si las inversiones destinadas son adecuadas

La metodología de Verbax para el diagnóstico de la comunicación, desarrollada mediante la herramienta Dicom,  analiza la comunicación desde tres planos complementarios: el plano estratégico, el plano táctico y el plano operativo. De esta manera, consigue detectar y potenciar la fuerza interna de la organización.

Partiendo desde los valores y la auto-definición de la organización Verbaxanaliza a sus stakeholders y la percepción que estos tienen de ella, contrastando esta percepción con las informaciones generadas y propagadas (tanto por la misma corporación como por agentes externos) en diferentes canales. El resultado de este contraste se plasma en un informe final de conclusiones y recomendaciones, que también  aporta líneas de actuación innovadoras.

Durante el proceso de diagnóstico se utilizan técnicas como el análisis de documentación, la comunicación generada y la presencia en medios, además de la entrevista, el focus group o la encuesta de opinión aplicada a los diferentes líderes y grupos de interés. La capacidad de análisis es, pues, un elemento fundamental para la realización de un apropiado diagnóstico.

Asimismo, como sucede con las auditorías económico-financieras, es recomendable que el Diagnóstico de comunicación, para que resulte eficaz y riguroso, sea desarrollado por consultores externos a la organización.

Como en todo informe realizado con metodologías de ciencias sociales, las recomendaciones resultadas del Diagnóstico de comunicación no están exentas del riesgo de ser puestas en cuestión. Sin embargo, la realidad muestra que allí donde se han aplicado con rigor las técnicas apropiadas, los resultados  reflejan con claridad los aciertos, las carencias y las necesidades de la comunicación de la organización y, sin duda alguna, siempre aporta luz al responsable de la misma.

Las ideas básicas del Diagnóstico de comunicación las recogimos en su día en el Decálogo del Diagnóstico de comunicación que puede consultarse en este mismo blog.

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El accidente de Fukushima, ocurrido en un país desarrollado, con una buena técnica de construcción de centrales atómicas, acometida tras una profunda reflexión del gobierno nipón respecto a su estrategia energética (muy dependiente del gas), ha puesto en evidencia que la energía atómica tiene al menos dos riesgos graves no controlados: la propia seguridad de la central y la gestión de los residuos.

El accidente de Japón, debido a una fuerza de la naturaleza que los humanos no podemos controlar, por mucho que se planifique  no llegamos a dominar las fuerzas de la madre naturaleza, todavía va a dar mucho que hablar. De hecho siguen llegando noticias constantemente, hoy 26 de marzo se anuncia que el núcleo de un reactor nuclear podría haber sido responsable de una fuga de grandes cantidades de contaminación radiactiva en la central de Fukushima Daiichi.

Si bien la población nipona nos ha dado una lección de valores, con voluntarios prestos a trabajar incluso sabiendo que arriesgaban seriamente su salud,  sin el alarmismo que ha levantado en Occidente, las continuas y preocupantes noticias que aportan nuevos datos sobre una situación no del todo controlada, generan un preocupación “in crescendo”.

Hoy por hoy,  parece que no hay tecnología para gestionar correctamente la radioactividad y los riesgos asociados. Hasta ahora, gran parte de la sociedad admitía “cierta inseguridad a cambio de energía” o “energía sí, pero si se produce lejos de mi casa” (efecto Nimby), pero la evolución de Japón,  ha hecho pensar a muchos ciudadanos.

Todos hemos podido seguir medios de comunicación que se han manifestado con claridad en favor de la energía nuclear  tras el accidente, pero también estamos viendo cómo a medida que van llegando nuevas noticias van apagando  su antena, sin embargo  aquellos que se han manifestado en contra van acumulando argumentos.

También es verdad que no existen muchas alternativas. Con estimaciones sobre un  precio del petróleo desorbitado, con poca capacidad para generar toda la energía limpia necesaria, con demasiados frenos para  llevar adelante políticas de ahorro de energía suficiente, con países con un importante programa de construcción de centrales y de otros que han anunciado la paralización de construcción de nuevas centrales ya programadas ¿cuál va ser la alternativa de occidente?

Si bien, una mayoría somos algo desmemoriados y hasta lo que ha pasado y va a pasar con Fukushima se nos va ir olvidando, ¿cree alguien que por ejemplo en Europa va a ser factible construir nuevas centrales, sin un conflicto social asociado, pese a que un porcentaje muy elevado de la energía consumida proviene de nucleares? Y  ¿que no se van a radicalizar las posturas de los que se posicionan en contra?

La civilización que hemos construido tiene una de sus piedras angulares en el consumo de energía. En un horizonte más bien cercado, por motivo de la energía,  probablemente van a conocerse grandes presiones  y grandes enfrentamientos, al menos dialécticos,  en la mayoría de países desarrollados.

Como dato, hoy mismo, una encuesta  on-line insertada como publicidad en  The Guardian dirigida a los lectores de España daba que el 53% estaba en contra y el 47% a favor de la energía nuclear, preguntaba también si se vivía cerca de una central, si se estaría dispuesto a pagar más por energías alternativas y, cómo no, si la postura nuclear determinaría el voto.

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Estamos trabajando desde hace un tiempo con una empresa fabricante de productos  intermedios,  que ha sufrido  -está sufriendo- la crisis de manera directa, que va sorteando las dificultades como  gato panza arriba, luchando, innovando, implicando a todo el equipo, cambiando su forma de comunicar, buscando nuevos clientes y también nuevos productos.

Ahora toca añadir en la comunicación que “fabricamos en China”. Me decían que era muy importante, “hay que poner que tenemos un partner chino con el que nos entendemos de maravilla, estamos integrados en su empresa, de manera que fabrica según nuestros stándares. Es muy importante”,  me recordaban.  Y la confianza es tal, que un cliente finalista para el que trabajan les ha comentado que desea visitar la empresa, pero no quiere venir aquí, a su sede,  quiere ir a la planta de China, porque desea comprobar in situ cómo nuestro cliente garantiza allí los stándares de calidad que propugna.  La decisión clave de la última reunión ha sido: hay que comunicar que la fabricación está en China.

A su vez, al leer la prensa me he encontrado con la noticia de que BH, una empresa centenaria de bicicletas y fitness , ha decidido cerrar su planta de ensamblaje y logística del País Vasco para centralizar todo el proceso Portugal y China. Llevaba ya varios años fabricando en el continente asiático, aunque el montaje final lo hacía en su planta matriz que ahora se cierra. No se puede competir con China, aquí queda el diseño. Se comunica la decisión y la ciudadanía lo entiende. Naturalmente, queda por arreglar qué va a pasar con las cerca de 50 personas que pierden su trabajo, decisión que hace unos años hubiera supuesto una respuesta sindical  con el apoyo total de la ciudadanía y, sin embargo,  en este escenario de crisis, parece que comprendida (otra cosa es que sea aceptada) por gran parte de la misma.

En la revista Compromiso Empresarial, especializada en responsabilidad social corporativa, he leído un interesante reportaje titulado “China: rebelión en la fábrica del mundo”,  en el que se comentan algunos de los problemas con los que se están encontrando, tales  como la falta de personal, las huelgas y los suicidios, como ocurre en la fábrica subcontratista de muchas de las principales empresas de electrónica del mundo.

Algunas de estas firmas nunca deslocalizaron la producción hacia China, pues en realidad siempre estuvo allí.  Se ahorran así estructuras productivas, que con el argumento de que fabricar en China es más competitivo se ven abocadas al cierre. Sin embargo, fabricar en Chino tampoco está libre de problemas.

Un magnífico gráfico ilustra el artículo “El precio de un iPad”  que relata cómo Steve Jobs tuvo que ir a China, alarmado por el alto índice de suicidios que se producía en  Foxconn, la empresa fabricante de iPads,  y tomar la decisión de subir un 20% los sueldos. Así, si un trabajador chino tenía que trabajar para comprarse un iPad 4,73 meses, ahora con el aumento le basta con trabajar 3,56 meses, mientras un trabajador occidental puede adquirirlo  con doce días de sueldo como máximo.

No exento de problemas ni de críticas, también a nivel macroeconómico, con un panorama futuro poco claro, pero que en esta coyuntura pasa a ser necesario comunicarlo: fabricamos en China.

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Unas declaraciones como las recogidas en la entrevista no podían dejar fríos a los interesados en temas de comunicación, una buena partida de blogs se han hecho eco de la entrevista y cómo no Twiter la ha expandido  a la velocidad del rayo, destacando y comentando las interesantes reflexiones de Alan Rusbridger sobre el futuro de la prensa. Me gustaría aportar a todos ellos un nuevo punto de vista también estratégico.

The Guardian es un periódico que siempre me ha interesado por sus propuestas novedosas y esta entrevista corrobora mi opinión. Los datos también, no en vano es un periódico con una web de 35 millones de usuarios únicos y es el segundo más importante del mundo de entre los diarios de calidad en habla inglesa, todo  en unos tiempos donde la prensa tradicional está sufriendo una brusca caída de lectores.

Hace un par de años preparando temas de Responsabilidad Social Corporativa en los medios de comunicación reparé en The Guardian,  su informe de RSC me pareció modélico y una  demostración de que  lo habían entendido, de hecho habían llevado la Responsabilidad Social al centro de su estrategia.

También descubrí  cuáles eran sus valores y pautas de comportamiento,  definidas a través de Scott Trust la empresa sin fines de lucro propietaria del medio, que le han permitido mantener la independencia ideológica y económica durante tantos años.

La mayoría de los comentarios  que he observado en las redes sociales, quizás porque quienes trastean en estos medios tengan una acusada vocación tecnológica,  han destacado dos aspectos verdaderamente relevantes

-la decidida apuesta por The Guardian por la nuevas tecnologías y,

-la valiente apertura a las redes sociales y su aprovechamiento para incorporarlas al medio

A las que quisiera añadir un nuevo punto de vista, a mi entender primordial,  desdoblado en dos factores que ayudarían a explicar su éxito

-la nítida definición de valores y principios y,

-una  clara comprensión e integración de la Responsabilidad Social Corporativa

Como en  las empresas de éxito todos estos factores se entrecruzan, me pregunto si hubiera podido lograr el éxito actual en caso de que todos ellos no estuvieran convenientemente alineados. Tecnología sí, pero valores y línea estratégica claras también.

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Al traducir este acontecimiento a términos de comunicación, es interesante ver que la compañía Spanair poco a poco está remontando la crisis y vuelve a operar como una compañía normal tras los trágicos sucesos de la Terminal 4 de Barajas ocurridos el 4 de agosto de 2008.

En el camino han ocurrido muchas e interesantes actuaciones, en primer lugar que se centró la comunicación en la asistencia a los accidentados y familiares, así como al entorno de los fallecidos.

La compañía, por su parte, ha sufrido una serie de cambios importantes: nueva marca, nuevos accionistas (un grupo de empresarios e instituciones catalanas), traslado su sede a Barcelona, ERE, optimización de rutas etc. Sin embargo, han tenido el corage de presentar una compañía renovada sin cambiar el foco de negocio: compañía vuelos baratos, cualidad que, desde el punto de vista de muchos usuarios, podría haber sido el verdadero motivo de la tragedia. Sin embargo, parece que la enorme competencia aérea hace entender a los usuarios el que la compañía siga ofreciendo servicios en el mismo nicho del mercado.

Si centramos nuestra atención en los mensajes enviados por Spanair, veremos que todas las informaciones que emite van en la línea de aportar confianza a los usuarios. Si bien en otras ocasiones sus decisiones podrían haber llegado a suscitar feroces críticas, parece que se entiende que es positivo que una compañía en estas circunstancias ofrezca confianza.

Así, leemos que Spanair se centrará en fortalecer sus operaciones con base en Barcelona, con lo que parece que se acepta que se desprenda de una partida de aviones.

Como indican desde Weber Shandwick está claro que “hay un cortafuego entre la antigua Spanair (la del accidente) y la nueva (futuro, nueva sede y nuevo plan de negocio)”. Según dicen “Spanair aún tenía la oportunidad de armarse y de diseñar una estrategia que reposicionara la imagen de la compañía. Para su implementación señalábamos cuatro fases: reacción (información a los públicos afectados tras el accidente), análisis (de las causas que indique el informe final del Ministerio de Fomento), reconstrucción y recuperación (recuperación de la reputación corporativa)”.

También comentan que la tercera y cuarta parte, (reconstrucción y recuperación) pueden extenderse hasta los cinco años, y que coinciden con el nuevo plan de negocio que se ha propuesto la compañía. Reconstrucción y recuperación con un importante crecimiento y con objetivos como ser rentables en dos años o incrementar el valor de la compañía a 500 millones de euros.

Sin duda es todo un reto. Un reto en el que la comunicación ha jugado, juega y jugará un role esencial. En Spanair se han inclinado por un mix de comunicación proactiva (calidad, seguridad, resultados y nuevos planes, algunos de ellos asociados a decisiones duras pero orientadas a un objetivo: eliminación de vuelos con anuncio de nuevas rutas, ERE, venta de aviones) y parece que está dando resultado.

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Estos días he podido leer en algunos medios on-line diversos comentarios sobre  la RSC en los medios impartido en los cursos de verano de El Escorial.

También se ha presentado un estudio realizado por Servimedia sobre el tratamiento de la RSC en los  medios, donde se observa un mapa real del lugar que ocupa la RSC en el sector, de donde por cierto, se concluye en un panorama bastante desolador, titulado “Cómo valoran la RSC y el periodismo social los medios y los periodistas españoles”.

A mí me interesa más conocer la política de RSC del propio medio como empresa periodística, porque entiendo que si la empresa tiene una política de RSC bien definida,  conllevará a un correcto tratamiento de las noticias desde el putno de vista de la Responsabilidad Social.

En cuanto al País Vasco concierne  cabe precisar que la situación tampoco es alagüeña. El grupo público EITB ha sido el que más ha avanzado por este camino, encuadrándolo en su política de  EFQM que tanto éxito ha tenido entre las empresas de este país. El otro gran grupo mediático vasco Vocento, tiene una política aún más pobre en RSC, basta con echar un vistazo a sus memorias económicas anuales de obligado cumplimiento por cotizar en bolsa para ver el lugar que ocupa la RSC.

Si bien es verdad que los medios están en época de vacas flacas y la crisis está afectando seriamente a sus ingresos publicitarios, a lo que hay que añadir en la prensa escrita una bajada de lectores muy acusada, creo que un esfuerzo algo mayor en este capítulo sería bastante enriquecedor.

Apuntaba hace ya dos años, en el marco de un curso sobre sostenibilidad dirigido a periodistas en la que inpartí una conferencia sobre la Responsabilida Social en los medios, que me parecía que el tema era más de falta de comprensión de la RSC y de de método que de otra cuestión. Todavía se observa un excesivo alineamiento entre RSC y acción social, y el tema es mucho más complejo, bonito y eficaz.

Invito a todos a que observen los excelentes ejercicios de RSC de la prensa inglesa desde empresas como la BBC a otras más centradas en el papel como “The Guardian” donde la Memoria de RSC y sostenibilidad enseña un camino de trabajo y un método que bien podría indicar los raíles por los que discurrir para un buen programa de RSC en los medios.

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